Rozdzielenie działalności wychowawczej od gospodarczej - propozycja

hm. Andrzej Sawuła

W ZHP toczy się obecnie dyskusja o systemie finansowania organizacji. Funkcjonowanie każdego ze szczebli struktury wymaga pewnych środków: drużyna za darmo programu nie zrealizuje, hufiec płaci czynsz , prąd i wodę za użytkowany lokal, chorągiew płaci pensje zatrudnionym na etat księgowym, szczebel centralny płaci składki do WOSM i WAGGGS... Skądś te pieniądze muszą się brać. Gdy jednak dyskusja dochodzi do rozwiązań szczegółowych, natychmiast pojawiają się wątpliwości, czy na pewno wszystkie ponoszone dziś koszty są uzasadnione i czy hufiec bądź chorągiew faktycznie muszą robić rzeczy, które dziś wymagają środków finansowych. Najbardziej wyraźny jest przykład chorągwi, dlatego do niego będę się najczęściej odnosił, identyczne uwarunkowania dotyczą jednak także hufca, choć są one tu mniej wyraźne.

Podstawowym problemem występującym dzisiaj jest przemieszanie zadań wychowawczych, organizacyjnych i finansowo-gospodarczych od hufca w górę (w ostatnich latach na szczęście udało się w znacznej mierze odciążyć gromady, drużyny i szczepy z zadań niewychowawczych). Dziś przykładowo komenda chorągwi z jednej strony ma wspierać rozwój harcerstwa na terenie województwa, z drugiej jednak jest odpowiedzialna za wyniki zarządzania majątkiem chorągwi, w tym często nieruchomościami: ośrodkami wczasowymi, hotelem, flotą pojazdów transportowych... W efekcie na zjeździe często wybieramy między dobrym wychowawcą a dobrym menedżerem, później zaś wybrana komenda i tak z konieczności dzieli swój czas i uwagę między kompletnie różne obszary wymagające zupełnie innego podejścia i umiejętności.

 Teoretycznie 38. Zjazd ZHP podjął decyzję, że w trakcie kolejnych 4 lat opracowujemy model rozdziału działalności wychowaczej od gospodarczej i wdrażamy go w życie. Czas płynie, o całościowych projektach jakoś nie słychać... Jedyny model, jaki się wyłonił i bywa gdzieniegdzie wprowadzany w życie, to powoływanie zależnych od ZHP podmiotów (fundacji bądź spólek celowych) i powierzenie im zarządzania fragmentami majątku Związku (ale bez przekazywania tym podmiotom samej własności majątku!) – z sukcesem zrobiono tak np. w CWM ZHP bądź na Głodówce, obecnie przymierzają się do tego niektóre chorągwie. Moim zdaniem są to jednak jedynie działania pozorne – podejmowane w dobrej wierze, ale nie mogące przynieść spodziewanego efektu.

Najbardziej widocznym celem „wyprowadzenia” działalności gospodarczej do podmiotu zależnego jest zdjęcie ze Związku odpowiedzialności finansowej i prawnej za skutki prowadzonej działalności. Gdyby w miarę upływu czasu okazało się, że działalność ośrodka wczasowego generuje długi, obciążyłyby one spółkę celową, która majątkiem Związku jedynie zarządza, nie posiada go jednak na własność – a więc nie może go stracić na rzecz np. wierzycieli. (Nie jest to żadne cwaniactwo czy nadużycie – podejście to jest powszechnie stosowane w biznesie; nawet wielkie koncerny rutynowo powołują spółki zależne do realizacji wydzielonych zadań, zwłaszcza spoza podstawowego obszaru działalności i/lub wiążących się z podwyższonym ryzykiem). Powoływanie podmiotów zależnych nie załatwia jednak problemu podstawowego z punktu widzenia zarządzania Związkiem i dalszego rozwoju: nie zdejmuje z komend odpowiedzialności merytorycznej. Komenda chorągwi nadal odpowiada przed zjazdem za wyniki finansowe swej fundacji, stan zarządzanego przez nią majątku itd. – a to oznacza, że nadal musi się tymi kwestiami w trakcie kadencji zajmować! Pochłania to uwagę i czas, najcenniejsze i ściśle ograniczone zasoby naszej kadry wychowawczej. Co więcej, wymaga to od komendy umiejętności z zakresu zupełnie niepowiązanego z harcerskim wychowaniem.

Każdy system, w którym komendy będą nadal odpowiedzialne za wyniki działalności gospodarczej (rozumianej szeroko, również jako np. część pozyskiwania środków), nie będzie żadnym rozdzieleniem, a jedynie rozkładaniem naszych działań po „szufladach” tej samej komody. Jeśli chcemy jakościowej zmiany funkcjonowania naszej struktury, warunkiem jest powierzenie zadań wychowawczych wychowawcom, zaś zadań wspierających (i odpowiedzialności za nie!) – kadrze wspierającej. Tu jednak pojawia się jedno z kluczowych wyzwań: określenie wzajemnych relacji między jednostkami odpowiadającymi za jeden i drugi obszar na określonym terenie. Sposób rozwiązania tej kwestii będzie bezpośrednio determinował sukces lub porażkę wybranego modelu struktury.

Możliwych modeli jest wiele. Mnie osobiście dobrym punktem wyjścia do dalszej dyskusji wydaje się struktura Związku Harcerstwa Rzeczypospolitej – z całą organizacją podzieloną z jednej strony na podjednostki terytorialne, z drugiej – na piony: wychowawczy i gospodarczy. Modelu ZHR nie da się u nas zastosować 1:1 z powodu, który wskażę dalej, chciałbym więc zaproponować podejście następujące:

1. na szczeblu województwa powołujemy jednostki struktury odpowiedzialne za zarządzanie majątkiem i finansami (w ZHR noszą one nazwę okręgów i poniżej też będę stosował to określenie);

2. okręgi są odrębnymi podmiotami prawnymi; zostałby do nich przekazany majątek chorągwi;

3. władze okręgu, zarząd i komisja rewizyjna, pochodzą z wyboru na zjeździe chorągwi i odpowiadają przed zjazdem chorągwi;

4. do władz okręgu mogą być wybierani członkowie kadry wychowawczej lub kadry wspierającej ZHP;

5. cele działania okręgu, w tym przeznaczenie wypracowanych i pozyskanych środków, określałoby ciało złożone z równej liczby przedstawicieli: rady chorągwi, komendy chorągwi i okręgu;

ad 2: Oczywiste jest, że jeśli chcemy komendzie chorągwi „zdjąć z głowy” zarządzanie majątkiem i prowadzenie gospodarki, muszą one zostać przekazane do odrębnego podmiotu prawnego – wynika to wprost z przepisów prawa powszechnego.

ad 3: Nie chcemy, by okręg był całkowicie niezależnym bytem – jego rolą jest przecież stwarzanie chorągwi i jej hufcom warunków do działania. Kadra wychowawcza chorągwi powinna więc mieć istotny wpływ na obsadę władz okręgu. Istotny, ale niekoniecznie wyłączny – w sytuacji idealnej wpływ taki powinna mieć także kadra wspierająca działająca w okręgu, co wymagałoby jednak dalej idących zmian Statutu ZHP. (W ZHR niektóre głosowania na Zjeździe ZHR są statutowo ograniczone do podzbioru delegatów, np. tylko instruktorek, i daje się to zrobić). 

ad 5: To jest moim zdaniem najbardziej delikatny aspekt całej zmiany. Z jednej strony musimy się zabezpieczyć przed mentalnym oderwaniem się okręgu od reszty ZHP i skupieniu się tylko na sobie (problem wielu patologicznych fundacji czy stowarzyszeń, które pozyskiwane środki przeznaczają przede wszystkim na opłacanie swych pracowników i „zapominają” o statutowych celach swego działania). Musimy także uniknąć niebezpieczeństwa, że sprawnie funkcjonujący okręg uzyska pozaformalną kontrolę nad chorągwią, po prostu uznaniowo rozdzielając środki na działalność i kupując sobie w ten sposób długofalowe poparcie – z pewnością wielu z nas potrafi wskazać przykłady hufców, które w przeszłości lub obecnie wpadły w tę pułapkę... Z drugiej jednak strony sytuacja, gdy komenda chorągwi arbitralnie steruje działaniami okręgu, również jest od utrzymania – po pierwsze, potrafi to dezorganizować jakąkolwiek sensowną politykę zarządzania majątkiem (poparcia tej tezy może dostarczyć np. nieodległa przeszłość mojej macierzystej choragwi), po drugie zaś niewiele osób podejmie się długofalowej, odpowiedzialnej służby, której efekty będą całkowicie zależne od widzimisię zupełnie niepowiązanego podmiotu.

ZHR rozwiązał tę kwestię w sposób niejako naturalny: gromadząc w komendzie chorągwi szefów wszystkich trzech pionów... z których dwa są wychowawcze: komendantkę chorągwi harcerek, komendanta chorągwi harcerzy oraz komendanta okręgu. Automatycznie zapewnia to wychowawcom większość głosów, ale jednocześnie wcale nie gwarantuje ich jednomyślności, stwarzając pole do dyskusji i wypracowywania najlepszych rozwiązań. ZHP z oczywistych powodów nie może tego podejścia skopiować, ale zapewnienie przedstawicielom jednej naszej komendy choragwi większości głosów znacznie osłabiłoby głos okręgu; rozdzielenie głosów między komendę i radę wydaje się stosunkowo dobrze zabezpieczać nas przed opisanymi powyżej problemami.

W tym miejscu warto odnieść się do uogólnienia proponowanego mechanizmu rozdzielenia działalności na pozostałe szczeble struktury ZHP. O ile zastosowanie identycznego podejścia do szczebla centralnego nie wydaje się problematyczne, kwestia poziomu hufca wymaga głębszego przemyślenia. Ja osobiście nie dostrzegam korzyści z rozdrobnienia opisanego podejścia na pojedyncze hufce, na wzór obwodów w ZHR, gdyż niepotrzebnie rośnie wówczas zapotrzebowanie na kadrę pomocniczą, nie widać zaś korzyści – kwestię przeznaczenia środków wypracowywanych przez dany składnik majątku można rozwiązać porozumieniem hufiec-chorągiew spisanym w momencie przekazywania majątku do okręgu. Proponowany model pozostaje jednak sensowny również w przypadku dopuszczenia tworzenia „obwodów” na poziomie hufca (może również grupy hufców?...).

Sądzę, że zaproponowany model rozdzielenia działalności gospodarczej od wychowawczej przyniósłby szereg korzyści w stosunku do stanu bieżącego, ale również do wdrażanego już modelu „wydzielania działalności gospodarczej do fundacji”. Komendy hufców i chorągwi mogłyby w końcu skupić się na tym, co winno być dla nich najważniejsze – wspieraniem drużyn w prowadzeniu działalności wychowawczej. Władze okręgu wybrane na zjeździe miałyby mocny mandat do swej działalności, niezależny od dobrej woli komendy, ale jednocześnie to pion wychowawczy narzucałby im oczekiwane efekty działania. Kadra chętna do wspierania Związku na polach innych niż bezpośrednia działalność wychowawcza miałaby dobrze określone ramy działania (zwłaszcza w połączeniu z systemem narzędzi do pracy z kadrą wspierającą, którego opracowanie powoli zaczyna być chyba realne...) bez ciągłego poczucia niższości wobec kadry wychowawczej, ale przy zachowaniu świadomości, że efekty działań wspierających mają służyć działaniom wychowawczym, a nie na odwrót.  

---------------------------

Nr HR-a:  II/2016